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18
Sep

Estrategia corporativa en tiempos de Corona- cinco cambios fundamentales

1.Optimización del proceso y así volver al gran todo

El mundo de los negocios está determinado por los procesos y cuanto más eficiente sea un proceso, más ahorro de costes y así más valor añadido. En los últimos años, las estrategias empresariales se han centrado en particular en la optimización de los procesos. Pero en tiempos de cambio, como ahora con la Covid-19, el mercado ya no funciona como antes y, por lo tanto, la mejora continua de los procesos ya no es suficiente y los empresarios deben hacerse ahora las siguientes preguntas:

– ¿Qué valor añadido debe aportar la empresa para resolver los nuevos problemas con el fin de satisfacer los requisitos de sus clientes?

– ¿Cuáles son los nuevos objetivos de la empresa a corto medio y largo plazo?

2. Unidos en vez de desde arriba: en el futuro, las estrategias se desarrollarán en el centro de la empresa, no en la planta ejecutiva. 

En los últimos años, el management ha desarrollado estrategias empresariales, que adjunto llevaba la visión y las metas corporativas. Pero totalidad debía ser puesta en práctica por los niveles de gestión subsiguientes, en los que la teoría a menudo se apartaba de la práctica, ya que la gestión a menudo carecía de los conocimientos detallados necesarios para elaborar estrategias orientadas a objetivos concretos. Dado que la complejidad cada vez es mayor y al rápido ritmo de los cambios, un pequeño comité de altos ejecutivos difícilmente podrá proporcionar en el futuro las respuestas. 

3. Aportación de equipos multidisciplinarios: la distinción entre «externo» e «interno» desaparece

Hasta ahora, el desarrollo de estrategias empresariales ha sido a menudo el más sagrado, reservado a la planta ejecutiva y unos pocos consultores selectos. No obstante al involucrar a todos los niveles jerárquicos, el desarrollo de la estrategia corporativa también tendrá que ser interdisciplinario en el futuro. Porque sin expertos en tecnología, digitalización, investigadores de innovación y de mercado, especialistas en ciberseguridad y cadenas de bloques, analistas de riesgos globales, la estrategia corporativa es difícilmente concebible en el futuro. Es evidente que las empresas no pueden mantener todos estos recursos internamente por sí mismas, por lo que la participación de consultores externos seguirá aumentando y las fronteras entre lo interno y lo externo se harán cada vez más borrosas.

4 «No hay experimentos» es anticuado: lo que no funciona se corrige

La fecha de caducidad de las estrategias y sub-estrategias está disminuyendo constantemente y lo que es válido hoy puede ser obsoleto mañana. Por lo tanto, los procesos de planificación de estrategias empresariales hoy en día no pueden durar varios meses y luego considerarse completados. Más bien, es más importante interiorizar rápidamente las nuevas condiciones marco, describir los desafíos resultantes, esbozar las soluciones y luego probarlas, ganar tiempo, y adaptar, readaptar y reajustar las soluciones. Esto requiere un pensamiento y una actuación adaptables y una gran apertura al trabajo experimental. La planta ejecutiva tiene el desafío de anclar tal actitud en la empresa.

5) Los «valores» ya no son sólo publicidad: son la base de todas las consideraciones estratégicas

Cuando los modelos de negocio pueden derrumbarse de un día para otro, cada vez hay menos oportunidades para que las empresas y sus empleados mantengan su identidad. Esto hace que sea aún más importante tener valores fundamentales sobre los que las empresas puedan construir. Sobre todo, deben describir el «cómo» del trabajo – y a menudo conducen a un nuevo «qué»: Desde el fabricante de coches hasta el proveedor de movilidad, desde el fabricante de embalajes hasta el proveedor de soluciones logísticas higiénicas, etc. Especialmente en la situación actual, las empresas tendrán que examinar más intensamente lo que este «cómo» es realmente para ellos y qué valores hay detrás. En el futuro, las estrategias tendrán que basarse en esto si quieren tener una oportunidad de aceptación tanto por los clientes como dentro de su propia empresa.

14
Sep

La internacionalización como realidad empresarial

Las operaciones internacionales de la mayor parte de las empresas se limitaban hace apenes dos décadas a actividades de exportación con un enfoque marcadamente nacional. Hoy en día, sin embargo, ser internacional o global son los términos de moda. Los mercados que antes se limitaban antes en ser nacionales ahora son regionales o internacionales. Detrás de esta nueva realidad se puede identificar tres grandes causas: el crecimiento de la economía global, la reducción de barreras institucionales a través de convenios comerciales internacionales, y los logros tecnológicos con nos hacen el mundo cada vez más cerca.

El continuo crecimiento económico además significa una convergencia mundial en términos de la demanda por productos y métodos de producción. La tecnología productiva y los bienes que exigen un determinado mercado son, a menudo, los mismos que se demandan en otro lugar del planeta. Esta homogeneidad ha significado que los mercados nacionales se han hecho más accesibles a competidores internacionales.

El segundo factor que ha motivado la globalización ha sido la reducción dramática de las barreras institucionales a la movilidad internacional. Desde la segunda guerra mundial hemos presenciado una reducción gradual de muchos de los impedimentos institucionales a las actividades internacionales. Grupos de países, como es el caso de la Unión Europea, y más recientemente NAFTA y el Mercosur, están siendo efectivos en reducir los aranceles de importación a escala regional. A un nivel global, el GATT ha jugado un papel clave en la reducción de aranceles y cuotas de importación, además de establecer normas que regulen el comercio internacional. El Fondo Monetario Internacional ha facilitado las transacciones internacionales al reducir algunas de las barreras asociadas a la convertibilidad de monedas extranjeras. Otras instituciones también han facilitado el comercio internacional al uniformizar algunos estándares industriales. Incluso las propias empresas multinacionales, como formas organizativas adecuadas para los negocios internacionales, han dado también un impulso hacia la formación de industrias que operan globalmente.

El tercer factor, la tecnología, es quizás el de mayor impacto sobre la internacionalización de la competencia. No sólo en lo que se refiere a mejorar los medios de transporte y comunicaciones, sino por el contenido tecnológico de muchos productos y servicios que son económicamente factibles única y exclusivamente si se producen y venden a escala mundial. El caso de los semiconductores es un ejemplo clásico. Los gastos de investigación y desarrollo, y las grandes inversiones asociadas a la producción de un nuevo diseño, son económicamente viables siempre que se fabriquen y vendan en volúmenes muy superiores a las demandas de un solo país. Ya en 1968, la OCDE reconocía que «la explotación eficiente de las tecnologías más avanzadas exigirán recursos tecnológicos más allá de las fronteras nacionales, así como el acceso a mercados de ámbito internacional».

Sin duda, las empresas multinacionales están asumiendo un rol cada vez más importante y pluralista en la economía mundial. Una empresa, por el solo hecho de ser multinacional, posee, al menos potencialmente, una serie de ventajas frente a competidores puramente locales. En primer lugar, puede explotar economías de escala en actividades como compras, producción o marketing. De este modo, al distribuir las inversiones entre un gran número de unidades las que se venden en todo el mundo, el coste unitario del producto o servicio puede ser notablemente menor que el de la competencia. La multinacional también puede obtener ventajas en costes al explotar economías de alcance, es decir, compartir grandes inversiones, como, por ejemplo, una cadena de distribución mundial, entre diferentes líneas de actividad (productos, mercados, etc.).

La diversidad de países en los que opera una multinacional también puede ser una fuente de ventajas para la empresa. Además de la posibilidad de diversificar el riesgo político y económico al operar en diferentes países, la multinacional puede localizar la cadena de actividades de acuerdo a las ventajas comparativas de cada país. Sin olvidar las diferencias en el coste de la mano de obra y de capital, las empresas globales también hacen uso de ventajas un tanto más intangibles.

El diseño de la estrategia en una multinacional, junto con las estructuras y procesos que la soportan, exigen un balance muy delicado. Por un lado, las presiones por reducir costes, aprovechando economías de escala y alcance globales, y la necesidad de extender las innovaciones locales al resto de la organización, exigen un esfuerzo en centralizar la toma de decisiones y ejercer un control estratégico desde la casa matriz.

Por otro, la flexibilidad necesaria para responder a las particularidades de cada mercado y a las presiones institucionales de cada país abogan por un alto grado de descentralización.

Conclusión

La internacionalización es una realidad empresarial, no sólo para las empresas multinacionales, sino también para las compañías locales que deben hacer frente a competidores del resto del mundo. Aprovechar las oportunidades de esta nueva realidad exige a las empresas multinacionales un balance muy delicado entre centralización y descentralización. Una empresa multinacional es en sí una paradoja viviente, porque por muy globales o estandarizadas que sean sus prácticas, su puesta en marcha siempre se lleva a cabo localmente.

 

Fuente:

José Luis Álvarez y Alfredo Enrione

Julia Gifra

Harvard-Deusto

10
Abr

Estrategia de crecimiento. La innovación de producto

¿Qué se esconde detrás de una innovación de producto?

Si nos hemos preguntado una vez cómo se llega un nuevo producto hasta el lineal de un centro comercial, también tenemos que preguntarnos: ¿Qué tiene tener un producto para llegar ahí? La respuesta es fácil: ¡El producto nuevo tiene que tener una valor añadido! Ese valor añadido se puedo conseguir a través de una innovación o aprovechando del “efecto manada”. Quiere decir ofrecer productos de moda de gran demanda pero a un precio más barato. Pero una empresa que solo apuesta por la segunda opción tiene que estar preparado a la guerra de precios.

La innovación de producto nuevas continua  y encontrar nuevamente el valor añadido de un producto, permite a las empresa ser líderes del mercado. Las empresas de mayor éxito en la innovación de producto son los que no crean necesidades, sino que buscan soluciones a los problemas de los consumidores. En España 8 de cada 10 innovaciones que salieron en 2016 al mercado aportaron valor a la categoría.

El proceso de innovación de producto tiene un orden habitual y pasa por varios fases: La primer fase es la generación de ideas y la concepción del nuevo producto que luego entra en el desarrollo de un prototipo. Después se defina de la estrategia de marketing, ventas y producción. Ahí se puede verificar la capacidad tecnológico de desarrollo y producción y testar si el nuevo producto cumple con las expectativas del consumidor. En esta fase se efectúa también la estimación de costos y cuando está dispuesto a pagar el futuro comprador. La clave del éxito de un producto nuevo de consumo es la innovación asequible y relevante.

Pero después de haber conseguido un producto innovador viene el otro gran obstáculo. Ser elegido en el lineal de las superficies de ventas. ¡Ser elegido o no! Primero por los departamentos de compras y luego por los consumidores depende principalmente del envase porque los consumidores prestan cada vez más atención al impacto de los envases, al medio ambiente, a la comodidad y al bienestar. Así el packaging se ha convertido en una de las mayores herramientas de marketing. Según Alejandro Cabal, director general de Tetra Pak España, “el packaging refleja lo que representa la marca y las características y beneficios del producto, permitiendo diferenciarse de los competidores”. Eso se refleja en la confirmación de in-Store Media que 79% de las innovaciones se conocen en el punto de venta y solo el 36% tiene conocimiento de ellas antes de llegar.

La innovación de producto disruptiva. Hoy en día se clasifica entre los diferentes tipos de novedad. Las innovaciones disruptivas, que introducen en el mercado marcas, sabores o formatos hasta entonces inexistentes, y lanzamiento me too (efecto manada), que incorporan novedades ya presentes en otras marcas.

El exceso de información por las nuevas tecnologías han conseguido que los deseos de los consumidor están en constante cambios y sus hábitos de consumo alternan a un ritmo frenético. Por ello, las empresas deben abrirse a elementos externos como los clientes, emprendedores, centros tecnológicos y también a competidores a través de join venture.

La innovación de producto ya no es una opción. Es la herramienta imprescindible para garantizar la continuación y el crecimiento de las empresas a modo nacional e internacional.

07
Mar

10 consejos para una tienda online exitosa

¿Cuál es el motivo por el que solo 2 de cada 50 páginas de ecommerce alcanzan el éxito?

En un nivel tan alto de competitividad, tener un sitio de comercio electrónico “bueno” ya no es suficiente; es necesario optimizar todas las facetas de la tienda online para ser absolutamente excepcional. No se trata sólo de la entrada principal a la página web de la tienda online, sino de crear una experiencia de compra única y particular.

A pesar que el comercio electrónico se ha convertido en una mina de oro de oportunidades en el mundo moderno, nos encontramos en muchos casos con eCommerces fracasado y nos vemos confrontado con la pregunta: ¿Por qué fracasa muchas veces una tienda online?

Aquí 6 Razones por las que fracasa una tienda online:

  1.       Falta de optimización el proceso de venta y navegación

Un ecommerce que no se encuentre en las primeras páginas, para no decir en la primera, no existe. Solo lanzar una tienda online no es suficiente. La optimización de los procesos y la navegabilidad es esencial. Porque con pequeños cuidados puedes obtener grandes resultados en ventas.

  1.        No tener posicionada la tienda online en Google

Importante tener su tienda optimizada para SEO. La mayoría, no tiene estrategias de posicionamiento local que permita escalar en Google. Imagínase por un momento que tuvieras posicionadas 100 palabras claves importantes para tu eCommerce en lugar de 5 o 10. ¡La respuesta en ventas reflejará la diferencia entre un buen SEO y uno malo!

  1.        No saber usar Google Adwords correctamente

Google Adwords es un gran generador de ventas para la tienda online, pero mal usado es un devorador de dinero. ¡Las campañas te pueden salir muy caras y ser poco rentables! Son muchos los comercios electrónicos que fracasan y pagan un precio muy caro; pero la realidad es que Google Adword funciona y puede ser una fuente de tráfico como ninguna otra para que el comercio electrónico crezca.

  1.        No saber cómo hacer rentables las redes sociales

Las redes sociales cada vez tienen un público más grande. Facebook y Twitter cuentan con más de mil millones y 288 millones de usuarios activos respectivamente. No utilizar estas plataforma es perder una increíble oportunidad de conquistar clientes potenciales.

  1.       No tener un control actualizado con los números de tu negocio

Es totalmente imposible escalar y que la tienda online crezca si no hay un control de los números. Las siguientes preguntas ayudan:

  • ¿Sabes de dónde vienen sus visitas online?
  • ¿Tiene segmentado qué ventas provienen de Google Adwords, SEO o redes sociales?
  • ¿Conoce qué conversiones de ventas tienes por cada fuente de tráfico?
  • ¿Están claras las conversiones entre su página principal y las de secciones por producto?
  • ¿Es bueno el SEO de todas las palabras claves estratégicas que posicionan su tienda online?

Para tener éxito online es necesario tener claridad y optimizar los sistemas de control para dominar los valores.

Fuente: https://makingexperience.com/blog/10-soluciones-de-ecommerce-para-una-tienda-online-exitosa

24
Ene

ROUTE TO MARKET. Ventajas y aplicación

Route to Market (RTM) o Go to Market (GTM) es una simple pero muy poderosa metodología del fabricante que refleja la ruta detallada de sus productos saliendo de su empresa o centros de distribución para llegar a los puntos de consumo y a las manos del consumidor o usuario.

El Route to Market es parte de una estrategia de negocio y pilar comercial, no solo involucra al departamento de ventas sino también contempla áreas como son R&D, Finanzas, RRHH, IT, Supply Chain, entre otras y es un plan de acción para aumentar el crecimiento rentable de la empresa. Empresas multinacionales como IBM, Microsolft, Cisco, Hitachi, Abobe pero también cientos de empresas pequeñas utilizan el Route to Market para ubicar de la manera más eficiente sus productos y servicios en el mercado.

Dentro de esta ruta incluye la participación de mayoristas, medio mayoristas, distribuidores, fuerza de ventas, etc.

Route to Market proporciona una metodología rápida y eficaz para alinear marketing, ventas y distribución y así optimizar los costes en estas áreas, que pueden alcanzar el 30% o más de los gastos operativos. La optimización de gastos en cada una de estas áreas facilita el próximo paso al crecimiento lucrativo ya que la mayoría de las empresas han alcanzado el máximo beneficio posible por optimizar su cadena de suministro, manufactura y finanzas.

Route to Market ha demostrado buenos resultados en pequeñas y grandes empresas en todo el mundo en todos los sectores y mercados.

Ventajas de Route to Market para la empresa:

  • Gastar menos y vender mas.
  • Ofrecer los productos y servicios adecuados al cliente adecuado en el momento adecuado.
  • Conservar clientes existentes y asegurar nuevos y rentables clientes.
  • Optimizar el marketing mix y los canales de venta para maximizar facturación y rentabilidad durante el tiempo de la vida del producto.
  • Alinear el product management, marketing, ventas, customer service y distribuidores para trabajar juntos, intercambiar información y así maximizar los resultados.
  • Determinar el nivel óptimo de gastos de cada función en marketing, ventas y customer service para cada segmento de mercado, producto y servicio.
  • Ventas: online o tienda física
  • La venta online es la más versátil de todos los canales de venta y también aplicable a los ventas B2B. También es muy útil si la empresa tiene un producto de nicho o es un producto especial. Las opciones de la venta online son muy amplias como p.e. ‘Marketplace’ páginas que ya tienen un número alto de visitantes o la propia página web con tienda online.
  • La tienda física ofrece un contacto con el cliente más próximo pero al mismo tiempo tiene un radio de alcance más limitado y genera gastos como el alquiler, suministros, personal de ventas, etc.

Antes de elegir los canales de venta hay que examinar lo siguientes:

  • ¿Qué producto quiero vender?
  • ¿Dónde estoy ubicado?
  • ¿Dónde están ubicados los clientes y qué hábitos tienen? -> Análisis de cliente y mercado.

Otros canales de venta:

  • Agentes comerciales -> generalmente autónomos con experiencia en sectores específicos y cartera propia de clientes. Ofrecen sus servicios a cambio de una comisión de venta. Tiene resultados muy eficientes para lanzar un nuevo producto o expandir las actividades de venta a nuevos mercados.
  • Otros comercios -> encontrar tiendas que están dispuestos a vender productos de terceros. Para ellos normalmente es muy importante la calidad y el precio del producto.
  • Mayoristas -> puede implicar un impacto notable al margen.
  • Distribuidores -> normalmente piden descuentos y créditos a largo plazo.
  • Ferias -> en el evento mismo se realiza algunas ventas que luego generan más pedidos.

 

Fuente: http://www.paramarketing.com

16
Ene

¡Las reglas del mercado han cambiado!

Estamos viviendo en una época de profundos cambios. El entorno económico ha cambiado el dinamismo de lo habitual. Las planificaciones a largo plazo son historias del pasado. Hoy día las empresas de éxito son las que van adaptando sus estrategias y su organización a los cambios del entorno. Peter Drucker decía: „ No hay que achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno; el entorno es hoy más hostil que nunca, pero muchas veces el problema de las empresas estriba en su mala gestion“. Y esto nos dice: „No hay mercados maduros, sino managers maduros“.
En la nueva economía no se puede aplicar las mismas medidas de política economica que hace diez años. Importa menos las dimensiones que la agilidad y tenemos que adaptarnos a las nuevas reglas:

Regla 1:
-Antes: Cuanto más grando mejor
-Hoy: Un buque pequño es más agil y manejable. Las fusiones entre los gigantes nos ha demonstrado en los últimos 10 años que después de 2 años de la fusión la rentabilidad era inferior al que generaban cuando eran independientes. Las fusiones, en general, sólo benefician a los especuladores y accionistas a corto plazo.

Regla 2
Antes: Ser el nº 1 en su mercado.
Hoy: Encuentre un nicho del mercado y cree algo nuevo. El éxito estriba en encontrar segementos del mercado dondo hacer algo que no hagan los demás, o hacerlo mejor que los demás. Con espíritu y creatividad emprendedor.

Regla 3
Antes: Valor a los accionistas.
Hoy: El cliente es el jefe. Solo un cliente satisfecho vuelve y el beneficio vendrá añadidura.

Regla 4
Antes: Reducir gastos (e.g. reducir la plantilla).
Hoy: Mire fuera, no dentro. Perdemos demasiado tiempo controlando no pasarnos del presupuesto en vez de desarrollar nuevas mercados, nuevos productos y dar más servicio al cliente.

Regla 5
Antes: Trabaje con empleados.
Hoy: Encuentre y contrate gente apasionada. Hemos visto que los más listos del colegio no son los que más han triumfado en la vida laboral. Vale más trabajar con gente apasionada y motivada, que llegue al trabajo dispuesto conseguir el casi utópico.

Regla 6
Antes: Resultados a corto plazo.
Hoy: La presión a corto plazo evita a veces tomar deciciones y iniciativas con efectos positivas para el futura de la empresa.

Regla 7
Antes: Descontrol de tesoraría.
Hoy: Invertir en nuevos mercados el ahorro del futuro.

 

07
Nov

Si decide hacer negocios en Alemania, mejor no improvise

Los alemanes no cambian de opinión respecto a su idea primera, lo que implica que ya sabemos a qué atenernos con él. Son estructurados y buscan calidad y precisión. Además son metódico, estructurado y basado en hechos sólidos. Así es el perfil tipo del alemán a la hora de hacer negocios. Previamente se informa sobre quiénes somos, pide datos y cifras concretas y agradezca una buena presentación en las propuestas. El alemán busca sobre todo calidad, precisión y precio.

Lo prioritario es el negocio en sí y la calidad del servicio que éste conlleva. Una actuación amable y apariencia agradable ayuda, pero no es requisito imprescindible para la negociación. Importante tener en cuenta que el alemán cuida el medio ambiente y es un plus considerar esto en la presentación. Ge un modo general el alemán es lógico, transparente, previsible y firme en sus conceptos. Pocas veces muda de opinión respecto a su idea primera, lo que implica que ya sabemos a qué atenernos con él. La improvisación tampoco vale a la hora de concertar una reunión, que suelen ser fijadas con una antelación de tres o cuatro semanas y confirmadas primero telefónicamente y en continuación por escrito.

El protocolo indica que ha de tratar a la otra persona de usted, y por el apellido precedido del título que ostente, precedido de señor (Herr o Herr Doktor) o señora (Frau o Frau Doktor). La puntualidad es primordial. En caso de no llegar puntual a la hora indicada mejor llamar y avisar. El no respectar la puntualidad puede considerarse como un falta de respeto. Tal y como dice la frase “Time is money”.

El apretón de manos es la forma de saludar tanto a hombres como a mujeres. Después del saludo y una breve conversación, se va directamente al grano. No se habla de asuntos privados, ni de política o religión. Se escucha activamente y no se interrumpen y no se habla en tono elevado. De ahí el dicho “el que grita pierde la razón».

Como la relación personal no es importante para hacer negocios, las comidas no son frecuentes, a menos que sea el cierre de una larga y fructífera negociación. Y los negocios se cierran en los despachos, en horario laboral. Las jornadas laborables suelen empezar entre las 8.00 – 8.30 y terminan entre a las 16.00 – 17.00. La hora del almuerzo el entre medio hora hasta máximo una hora. Alargar la jornada laboral implica que esa persona es inadecuada para el cargo, por incapaz o por mal organizada.

 

La forma de vestir
Como mediterráneos que somos y amantes del cuidado del aspecto externo, puede chocarnos el aparente poco esmero en el vestir de los empresarios alemanes, salvo en ciertos sectores, como el de la banca. Es correcto y educado, pero menos formal que un italiano, un inglés o un francés. Generalmente el vestuario es relativamente conservador y muy formal tanto para el hombre como la mujer. Preferiblemente en colores oscuros.

Para evitar sorpresas
– El empresario alemán se informa previamente de quiénes somos, quiere datos, cifras concretas y buena presentación en las propuestas; busca calidad, precisión y precio.
– Lo prioritario es el negocio en sí y la calidad del servicio.
– El cuidado del medio ambiente es importante y esto es algo que debe tener muy en cuenta.
– Las reuniones deben fijarse con tres o cuatro semanas de antelación por escrito.

21
Sep

¿Cuándo soy exportador? y ¿Cuándo soy vendedor?

Cuando una empresa vende sus productos a otro país se habla coloquialmente de exportación. ¿Pero es realmente una exportación o es una venta? España p.e. vende aproximadamente 70%, “fuera de su territorio nacional” a otros socios europeos como Alemania, Francia, Italia, Portugal, etc. Pero en terminología técnica no se trata de exportaciones sino de ventas, o más exacto de una “expedición intracomunitaria”; de la misma manera que, sería una “introducción o adquisición intracomunitaria”a la contra, y aquí la clave radica en lo que se conoce como TAC (Territorio Aduanero de Comunidad).

Se hace el matiz entre venta/exportación y viceversa compra/importación cuando no esta implicado un país dentro del TAC. Quiere decir en el caso de España, una empresa exporta a otro país siempre y cuando no se trata de un país de TAC. Una empresa española que vende p.e. a China o Perú realiza una exportación y por ende requiere todos los requisitos aduaneros y de INCOTERMS según la ICC.

Más información sobre países TAC ver link: http://aprendeaexportar.com/?page_id=148

21
Sep

Aumenta su probabilidad de éxito de su producto colaborando con sus proveedores

¿Sabia que colaborar con sus proveedores conduce siempre a mejores resultados en termino de tiempo, coste y calidad? Para eso su empresa debería conseguir que los proveedores sean una parte del proceso de desarrollo del producto (modularidad en la producción). Y para que la colaboración sea exitosa es necesario que la integración de los proveedores claves sea desde lo más temprano posible y establecer relaciones estrechas. Eso requiere trabajar conjuntamente para mejorar la calidad de los componentes incluyendo el intercambio de datos de información, la transparencia en las operaciones o el trabajo mutuo en diseño y desarrollo del producto y además la predicción de mercado.
Las ventajas para su empresa se manifiestan en la reducción de tiempo y coste de desarrollo de los nuevos productos.